福斯油品集团（FUCHS PETROLUB）是润滑油行业典型的德国家族企业。公司的第二代所有者曼弗雷德·福斯（Manfred Fuchs）博士把他继承的小公司发展成了一家全球性集团。他的家族交接班的过程是一次成功的转型。

不久前我们采访了曼弗雷德·福斯博士（左）和他的儿子斯蒂芬·福斯（Stefan Fuchs）。

继承人的培养

《家族企业》杂志：福斯博士，据我们了解，您作为斯蒂芬的父亲和公司前董事长，是家族第二代企业家，您已经把公司交给了您的儿子和女儿。请先给我们介绍一下贵公司福斯油品集团是如何起家的。

曼弗雷德·福斯：我父亲鲁道夫·福斯（Rudolf Fuchs）是个润滑油进口批发商。在危机四伏的1931年，22岁的他创办了自己的润滑油公司。他把公司发展成了一家初具规模的中型公司。1959年，我父亲英年早逝之后，公司一直由我母亲和两名授权签署人管理。1963年我毕业后加入了公司，我在领导岗位上干了41年，直到2004年我任职公司监事会副主席。

《家族企业》杂志：斯蒂芬·福斯先生，您作为继承人，可以和我们分享一下您的故事吗？

斯蒂芬·福斯：首先，我学习了工商管理的经典课程，然后我做了两年的审计工作。完成学业后，父亲建议我去美国分公司实习三个月。在这段时间里，我爱上了我们的公司，显然，福斯油品集团就是我事业的目标。所以我和家人在美国待了三年，在一个以业绩为重的国家，我很幸运，我们有一位优秀的美国总经理。他把我庇护在他的羽翼之下。他是个不可思议的激励者，总是以结果为导向，总是积极进取。

福斯油品工厂厂址及产品

曼弗雷德·福斯：在当时，这对我们来说并不是一个轻松的决定。很明显，儿子应该远离父亲，这才是培养他独立性的一步。有人建议他去第三方公司工作。可是，在我们这个狭窄的行业里，在别的公司他很难有机会参加大公司的战略项目工作。因此，我认为这是一个正确的“组合”。而且我们非常幸运，有美国公司总经理当斯蒂芬的导师。这位总经理现在也是我们家的朋友。。明确规则的作用

《家族企业》杂志：斯蒂芬加入了执行董事会，在执行董事会里，您既是父亲，也是主席。这个过渡阶段持续了三年半。这是企业传承的决定性阶段：并行运作，直到最后的移交。

曼弗雷德·福斯：我儿子从美国回来时，他的观念已经美国化了。从逻辑上讲，他并不熟悉我当时规划的核心地区：亚洲——尤其是中国，还有中东欧、俄罗斯和澳大利亚等地。我有时担心他会质疑对我来说很重要的决定。当然，当时我们之间也有分歧，我不想轻描淡写当时我们的分歧，但这些分歧保持在有礼有节的层面上。家族明确的规则在这次交接中帮了我们的忙。

我们有上市公司的治理结构。公司由执行董事会全面责任，这就是为什么我儿子能够参与决策——他是执行董事会成员并在那里提出他所有想法的原因。另外，每个董事会成员都有自己的部门职责，当时DEA被壳牌石油公司（SHELL）接管后，将之前我们与DEA的合资企业整合到我们集团，这是我儿子面临的一项具有挑战性的任务。不过，作为主席，我可以向我的儿子说明我自己的部门责任。 “未来属于你。你的时代会到来，那时候，你可以按你和你的同事们认为正确的方式设计和领导团队。但只要我还在这里，就要按组织结构图来——我负责战略和公司政策。”

福斯父子一起工作了三年半，交接也完成得很好。

《家族企业》杂志：值得注意的是，福斯油品集团的监事会主席都是知名人士。穆勒-贝格霍夫（Müller-Berghoff）先生是ABB集团的监事会主席，斯特鲁布（Strube）先生是巴斯夫公司（BASF）的监事会主席，现任的汉布雷克特（Hambrecht）先生也是巴斯夫公司的监事会主席。贵公司监事会在交接过程中发挥了哪些重要作用呢？

曼弗雷德·福斯：很显然，在一家上市公司，作为父亲，我不能监督我的儿子。

斯蒂芬·福斯：这些人都是备受尊敬的知名人士。此外，就我们而言，这样的职位有大量的工作。但我们的优势是，我们的家庭氛围很好。

父子合力的全球化拓展

《家族企业》杂志：尊重组织结构和自律似乎是成功交接的秘诀。让我们来看看企业运营的情况吧。你们的竞争对手包括了大型石油公司。那么作为一家家族企业，你们在这种情况下如何为自己定位呢？

斯蒂芬·福斯：通过专注于客户及其需求，以及创新的解决方案，我父亲将我们的公司从一个中等规模的地区性公司发展成为一个全球性企业。因此我们也成为我们的客户认可的合作伙伴。今天，就销量而言，我们在润滑油公司中排名第八。

在众多独立于企业联盟的中型润滑油生产商中，福斯油品集团是迄今为止完全面向全球的最大公司。（福斯油品车间和实验室。）

曼弗雷德·福斯：我儿子已经把我们众多的分支机构组建成了一个综合集团，并收购了一些企业。之后，他提倡适当的分红——我要提醒的是，这是他的美国观点。这是必须的，而且也是可以做到的。这也是对我们独立股东的承诺。

斯蒂芬·福斯：我父亲从他任职期间直到今天，把我们家的一群合作伙伴在良好的气氛中团结在一起。也有一些时候，家族不得不通过多次增资来支持企业的扩张。

高度的信任和团结，可以确保家族股东不仅会同舟共济，有时还愿意接受贷款。

《家族企业》杂志：当我们回顾贵公司全球扩张的历史时，我们当然对中国特别感兴趣。你们是什么时候在中国起步的，又是怎么起步的呢？先请曼弗雷德·福斯先生介绍是怎么样开始的，之后，再请斯蒂芬·福斯先生谈谈现在的情况。

曼弗雷德·福斯：我很早就意识到，亚洲的业务对公司很重要。早在1985年，我们就与一家中国公司签订了合资协议，并于1988年在营口（辽宁省）完成了第一家工厂的收购。福斯油品集团的这一步的确是开拓之举。福斯油品集团是巴登-符腾堡州（Baden-Württemberg）第一个在中国拥有自己生产设施的公司。公司最初拥有30名员工，营业额约为15万欧元。

斯蒂芬·福斯：30年后的今天，福斯中国（FUCHS China）已拥有365名员工，营业额达4.54亿欧元，是我们集团的第二大公司。中国是世界上最大的润滑油市场，也是我们三个最重要的市场之一，我们仍然相信中国有持续高增长的潜力。目前我们正在投资建设一个最先进的新工厂，该工厂将于2019年投入运营。

家族企业的独立性&上市公司治理机制

《家族企业》杂志：这让我们想到了贵公司身为上市公司的身份。如何让这一身份适应一个家族企业的独立性呢？

斯蒂芬·福斯：我们家族持有多数有表决权的股份，占这种股份的55%，相当于市值的27.5%。作为一个锚定股东（anchor shareholder），维护公司的独立性是我们的主要任务。独立性是我们商业模式的一部分。来自合作伙伴群体的某个人是否参与集团的管理取决于他或她自己，我们家族并不强求。同样，如果家族的某个人有能力做这样的工作，我们会很高兴，但这不是必须的。对于我们所有的客户和员工来说，公司能够成为一个长期的合作伙伴是至关重要的，这就需要家族企业保持独立性。

我们充分利用了两个领域最好的东西：家族企业的独立性和上市公司的公司治理机制。

在这种情况下，我在执行董事会任职并没有决定性意义，这也不是我们家族的目标。但家族在监事会必须有合格的成员代表。当我父亲在2017年因为年龄原因从监事会的位置上退下来时，我们家人一致建议我妹妹苏珊娜·福斯（Susanne Fuchs）博士担任监事会成员，这是一件好事，也很重要。我们很高兴她在股东大会上以高票当选。因此，这一重要举措在整个过渡过程中也起到了很好的作用。

两代人关于未来的思考

曼弗雷德·福斯：我们家族的第二代有三个家庭，传承也意味着几个家庭的合作，包括将企业移交给第三代的规划。企业的第一次转移发生在德国遗产税减免规定出台之前。第二代的企业所有者负担了继承过程中的税负，这样，下一代就不必承担这一税负了。现在，公司95%的股份已经转让。

《家族企业》杂志：这个交接和公司发展的故事听起来简直太过完美了。但你认为还会存在哪些隐患呢？业务是否会由于电动汽车的出现而发生根本性的变化？或者父亲因为无聊，是否会再次参与到业务中来？

斯蒂芬·福斯：的确，我们必须面对电动汽车技术的巨大变化所带来的挑战。但首先，即使是电动发动机也需要润滑，其次，世界各地还有许多与发动机无关的润滑需求。此外，汽车的润滑在技术上越来越具有挑战性，这对福斯油品集团是有利的。

我们会迎接这些挑战，寻找新的机遇。

曼弗雷德·福斯：这一点涉及到我的个人发展：我有众多的兴趣。我一生都在追求它们。从我年轻的时候起，绘画就一直是我非常珍视的一种追求。另外，我还有一些重要的荣誉性工作，比如通过在曼海姆大学（Mannheim University）的朋友圈里的工作来支持这所大学。在过去的几年里，我还为曼海姆美术馆（Kunsthalle Mannheim）的新馆提供了支持。即使没有办公室的日程安排，所有这些兴趣也足以丰富我的生活了。

转自家族企业杂志