企业接班问题受人瞩目，许多人的观察是：第一代创业家的经营智慧、视野、胸襟，甚至待人处事的艺术，常非潜在接班人所能超越。当然，能开创出一番事业者必然有过人之处，然而如果无法有效传承，使后继者能代代发扬光大，企业的永续经营也不易实现。

系统化的内部轮调、到大学参加在职进修，都是大家经常建议的有效方法。如果企业资源足够，让接班候选人负责独立事业单位的策略与盈亏，甚至出去开创新的事业，都是快速培养及检验其经营潜力的极佳方式。

然而培养接班人最基本的途径是现任高阶领导人每天的言教与身教。事实上不仅是接班候选人，包括各级人员在内，上级主管的决策思维与领导风格，都是大家学习模仿的主要对象。

许多高阶领导人能力高强，过去经营决策大部分都极为成功，然而几十年后，发现他直接领导的重要干部，在各方面都远不如这位领导人，甚至出现接班困难的情形。

其中原因可能有以下几项：

第一，缺乏教导的习惯。由于领导人（甚至高阶的部门主管）智慧见识远高于部属，后者的想法对决策作用不大，因此为了节省时间，领导者只要直接下达决策指令即可，从未对决策背后的理由仔细分析。久而久之，部属只提升了执行力，在思考及创意方面却难以进步。

第二，高阶领导人没有聆听下属意见的耐心，不鼓励同仁提出自己的想法。久而久之，同仁在思考与判断力上缺乏练习的机会，而领导者的听力也逐渐退化，更无法从同仁发言中找出可以指导或交流之处。

第三，缺乏清晰表达的口语能力，无法清楚地将自己的深层想法解释给部属听；加上地位崇高，部属听不明白也不敢提问。久而久之，领导者完全没有感知到自己的言辞表达其实不易被别人理解，甚或产生误解。

第四，对管理的想法虽然充满创意与洞见，却没有系统化的架构，因此决策方向即使十分正确，却无法说出其中的道理。决策英明却让别人猜不透其中的窍门与推理过程，结果可能使高阶领导人在同仁心目中形成莫测高深的形象。其实他们并非真的想“搞神秘”，而是在上述这些方面略有不足，造成部属同仁虽有机会长期近身观察却无法深入学习其经营智慧的内涵。

高阶领导人到企业家班或EMBA学习，未必能学到什么可以即学即用的理论，然而却可以在与同学讨论的过程中，对自己的表达力与听力水准有所反省，也可以尝试将自己充满创意而深刻的思想整理出较完整的体系。