亚马逊（Amazon）和特斯拉（Tesla）这类创造发明型的企业，持续推出新产品和服务，但还有一件事，是这些公司和其他独特企业也在创造的：它们自己版本的领导。我们刚完成的一项研究计划显示，这方面可能还有一些重要创新正在发生。我们在研究麻省理工学院领导人时发现的“挑战驱动”（challenge-driven）领导模式，可能不见得适合所有类型的企业，但我们推测，未来会扩散到更多企业。

“高绩效组织里，不只是他们的市场商品很独特而已，可能有一些独特的领导行为，”，这个想法其实并不新。一直以来，GE和宝洁（P&G）这类企业，都被当成培育管理人才的锻炼场所，往往会培养出某些类型的领导人。

如果公司能厘清，内部各个层级里总是会产生哪些类型的领导人，而如果公司不喜欢这个结果，就可以采取一些措施来因应。

如果不清楚哪种领导模式在你公司的成效会最好，以下策略可以帮你厘清：

留意哪些人辞职或被解雇，特别是新员工，因为这可能透露出哪些领导技能最重要。有一位高阶主管就是这么做的，她任职于重视创意产出的全球化公司。她表示：“如果你不喜欢接受刺激后带来的创意行动，在这里工作就会很无聊。但如果你喜欢受刺激，并因此启动了你的创意能力，就有机会对那些刺激做出反应。如果你没什么反应，很抱歉，你就待错地方了。不论是自愿或非自愿，很多人在三到六个月之后，就会离开。”

如果你喜欢自己组织通常培养的领导人类型，那就保护这种领导人。我们就是基于这种动机，在我们任教的麻省理工学院（MIT）进行为期一年的研究计划。我们强烈感受到，“麻省理工学院领导风格”有某些独特之处，我们可以追溯到一些行为线索，包括学生恶名昭彰的骇客手法，以及校友的新创事业。我们观察到有一些人在这里做出一番大事，开始访谈他们后，对这种领导风格的感觉会加倍强烈。令人惊讶的是，他们对于称自己为领导人感到不太自在。有些人甚至好像对这个词有某种过敏反应，把“领导类型”与过于自信、力求晋升的人联想在一起（后者渴望在职涯中步步高升，并开始把实际的工作分派给别人执行）。

如果我们检视的是一种新版领导力，那就是有“反领导力”（anti-leadership）特质的一种领导力。

我们更深入探索，发现了这些态度的关键，以及有关麻省理工学院里的团队如何完成工作的其他情况。这里的人并不追随领导人，而是追随“问题”。因此，我们所谓的“领导人”在面对任何情况时最重要的工作，就是掌握某个有趣、具有启发性、难以解决的问题，然后好好建构它，以吸引其他高技能的聪明人。此外，在这种“问题主导”的领导力版本里，经常会随着工作的不同阶段而改变负责的人。通过流动的“出面承担和退出”过程，在最需要某些团队成员的知识或技能时，那些成员就会出面负起更多责任。

如果领导力是由挑战来驱动，许多事情就会以不同的方式运作，例如获奖的麻省理工学院超回路列车（Hyperloop）团队、兰格实验室（Langer Lab）的工作，以及为了建立肖恩·科利尔纪念碑（Sean Collier Memorial）而成立的那个社群。在这个过程中，我们也了解到，一直以来我们所称的“麻省理工学院领导风格”，其实不仅限于在麻省理工学院运用——我们也在其他组织观察到这种领导风格，这些组织以接受庞大挑战而闻名于世。

领导风格，或者你可能偏好用“领导品牌”这个词，必然是由情境来决定。不同的组织培育出不同类型的领导人，他们能否在其他地方成功，始终都是问题。而且，领导模式有适合的时代和地方。或许，由挑战驱动的领导力，特别适合我们当前这个时刻，因为它有高度的模糊性和机会。而且，相互紧密连结的环境可以让人们更容易组成特别小组，并让成员维持高生产力，在这样的环境里，由挑战驱动的领导模式似乎变得更可行。换句话说，21世纪这个数字时代以乎已让这种领导模式能够更好运作，而且会日益需要这种领导力。

转自家族企业杂志