为了阻止可能出现的破坏，专家们向传统企业提供以下建议：“在你遭到破坏之前先自行破坏”，或“让第一线员工负责策略和执行”。这种建议没什么帮助。军事历史提供了更好的回应方式，我们称之为“以步调为基础的竞争”（tempo-based competition）。

1976年，美国空军上校约翰·博伊德（John Boyd）解释，为何美国战斗机飞行员的“击落敌机比”（10 : 1）远高于对手。当时，人们普遍认为美国飞行员的训练更精良。如果这是真的，那么所有美国飞行员的缠斗胜利纪录应该呈现平均分布。结果并非如此；少数飞行员达成大部分的击落敌机任务，其他飞行员的击落次数很少或完全没有，或者本身被击落。

飞行员训练、每位飞行员的天生能力，以及战机本身，都是关键因素。

美国飞行员驾驶的战斗机在驾驶舱的能见度远高于敌人，并且更容易以较快的速度操纵。因此，博伊德假设，这些技术优势若结合少数顶尖美国飞行员的技能，他们回应敌方行动的速度，就会远快过敌方回应我方行动的速度，造成敌机在战斗当中感到困惑，反应不足或反应过度，最后失去控制局面的能力。“能够处理最快变化速度的人，就能存活下来，”博伊德表示。他把这一点称为“观察─导向─决定─行动”回路（Observe-Orient-Decide-Act, OODA）。

尽管驾驶战斗机和经营公司有很大差异，但OODA回路模式有助于了解当今不确定的商业环境。破坏者通过类似的动态回路SODA（S代表scan，即下文提到的“审视”），对竞争对手施压：他们不断“审视”整体情势，针对新环境调整自己的方向，决定如何回应，并迅速行动。接着，他们重新组合和重复这整个过程。有了经验和专业知识，他们的SODA回路就会收缩，加快步调。传统企业可以而且应该努力采取同样做法。

为了说明SODA回路的运作方式，我们来更仔细检视每个层面：

审视 竞争对手、技术和市场都可能快速变动，因此企业必须有系统地审视整体情况，寻找新机会和潜在的破坏。寻找趋势线、新顾客行为、异常的事物、意外的竞争对手，以及不断变化的需求模式。

中国的阿里巴巴是一个庞大的线上市集，它每天撷取和分析超过一千兆位元组（petabyte）的顾客资料，持续审视顾客的行为。这些见解驱动了一个强大的创新引擎，持续提出新产品和平台。

同样地，亚马逊寻找适合破坏的零售类别，它把这些表现不佳的类别放到线上销售、降低成本、提高效率，并改善服务。

导向 企业在确定机会或破坏的可能来源之后，必须评估自己在哪些地方已获得或失去竞争优势，并据此调整策略。要做好这一点，就需要一个多元的领导团队，可以分析不同的情境，并讨论和务实评估现有的各项选择，而且会将目光放远，不会只看显而易见的事物。

有哪些选项可用，要视情况而定，选项可能包括：必须开发和测试某个新产品，采取攻击性行动以对抗公司认为即将会出现的威胁，新的一组技能或能力，或者进行收购以便快速进入某个有前途的新市场。要评估现有选项，以及这些选项会如何影响目前的策略，需要时间、纪律，而且整个领导团队要对整体情况建立共识。

这是一个持续的过程，必须“一直进行”。

决定 要长期获胜并避开被破坏，就必须清楚哪些关键因素会决定竞争优势。高阶主管团队应该确认一份简短的业务关键问题清单，而这些问题的答案会塑造公司的策略。可能的问题包括：谁是我们的目标顾客，他们的需求如何变动？其他顾客群体经过一段时间之后，是否会变得更具吸引力？如果是这样，我们必须做什么才能吸引到他们，而且可以获利？我们是否拥有所需的人才和能力？我们哪里最脆弱，原因何在？回答这些问题的过程，通常会产生明确的策略决定和优先事项。

行动 要保持快速的步调，就必须快速执行策略。在这方面，大型企业通常比规模较小、较灵活的企业处于劣势。为了克服这个缺点，大型企业的领导团队必须撷取公司策略意图和背景脉络的精华，并尽可能用最简单的语言来表达，好让组织所有层级的人员都朝着一致的方向，并且能够更快做出更好的决定。

例如，亚马逊在2009年收购的线上服饰和鞋类零售商捷步（Zappos）有一项首要任务：让顾客开心。\

该公司的服务人员知道可以尽一切努力，来达成这个目标，不必取得上级批准。因此，他们会让瑕疵品退款并免费换货、给一位表示“妈妈生病”的顾客送花，并且视需要而花更多时间进行电话沟通，解决问题。

为确保协调一致方向和快速行动，个人和团队任务都必须明确连结到公司的整体使命和策略。目标、资源和限制之间若有任何不一致，都必须尽早找出来并且排除，以免浪费时间和精力。

大多数公司花费太多时间，来做一些会拖慢人们的速度、耗尽资源和只能增加一点价值的事情。阿里巴巴、亚马逊和捷步之类以步调为基础来竞争的企业都了解，避免破坏的最佳方法，就是持续坚定地聚焦于可带来竞争优势的因素，而且绝不静止无动作。你若是停滞不前，就会成为攻击目标。